改革，是近兩年參加集團工作會議代表們越來越深切的感受；創(chuàng)新，是集團各級管理人員越來越深刻的體會；發(fā)展，是集團全體員工越來越迫切的愿望。從產(chǎn)業(yè)重心轉移到商業(yè)模式轉變，從戰(zhàn)略目標調整到治理結構優(yōu)化，從決策效率提升到風險防控加強，中材集團領導班子審時度勢、科學謀劃，帶領集團乘著國企改革的東風，積極應對挑戰(zhàn)、深化改革創(chuàng)新，正向著做強做優(yōu)、世界一流的目標穩(wěn)步邁進。

　　黨的十八屆三中全會以后，國有企業(yè)改革的路線圖日益清晰，國務院國資委對中央企業(yè)的改革也作出了具體規(guī)劃。集團認真學習、深刻領會全會精神，按照國務院國資委的決策部署，全面分解落實改革發(fā)展的各項目標任務，積極有序的推進各項改革和創(chuàng)新工作，以改革促進發(fā)展，以創(chuàng)新激發(fā)活力，全面推進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

　　一、轉變發(fā)展方式 催生發(fā)展動力

　　近年來，集團始終瞄準國際化發(fā)展目標，積極創(chuàng)新經(jīng)營發(fā)展思路與模式，注重新興業(yè)務、高端業(yè)務、國際業(yè)務等“新引擎”的培育和發(fā)展，面對激烈的市場競爭和嚴峻的外部挑戰(zhàn)，通過深化“走出去”戰(zhàn)略的實施，持續(xù)提高了國際資產(chǎn)和業(yè)務比重，立足資源配置的全球化，積極推進了新的戰(zhàn)略布局。以業(yè)已形成優(yōu)勢的技術裝備工程業(yè)為先導，持續(xù)創(chuàng)新商業(yè)模式，品牌影響力和技術創(chuàng)新能力得到了持續(xù)提升。成熟商業(yè)模式向相關多元領域的外延發(fā)展不斷加快，從穩(wěn)居全球首位的水泥生產(chǎn)線EPC業(yè)務向鋼鐵、發(fā)電等多個工程領域的總承包業(yè)務不斷延伸；從具有完全自主知識產(chǎn)權、國際領先水平的水泥技術裝備研發(fā)制造向采礦、輸送等裝備制造領域不斷拓展；積極開展了對具有品牌影響能力、技術創(chuàng)新能力、市場渠道能力的國際或區(qū)域知名公司的并購，本土化資源運用和屬地化運營的能力顯著提升；與國際、國內(nèi)業(yè)內(nèi)知名企業(yè)的實質性合作進一步加強，采用合資、合作等多種形式共同開拓國際市場的共識已基本達成，相關論證工作正積極推進。

　　在積極開拓市場的同時，集團始終注重根據(jù)發(fā)展形勢，合理調整企業(yè)結構、整合業(yè)務環(huán)節(jié)、加強分工協(xié)作、完善產(chǎn)業(yè)鏈條，集團產(chǎn)業(yè)板塊之間實現(xiàn)了合作共贏、互惠發(fā)展，集團整體競爭力持續(xù)提升。全面啟動了低效無效資產(chǎn)清理工作，不斷推動內(nèi)部資源向優(yōu)勢主業(yè)集中，資源配置的效率顯著提升；以國家產(chǎn)業(yè)政策和集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，嚴把投資方向，嚴控投資節(jié)奏，有效規(guī)避了投資風險，保持了穩(wěn)健發(fā)展；深入開展了管理提升工作，進一步完善了經(jīng)營管理責任體系、建立了資金集中管理平臺、擴大了集中采購范圍、加大了去庫存和清欠應收賬款力度，集團的運行效率和經(jīng)濟效益得到了持續(xù)提升；通過加強協(xié)同創(chuàng)新，建立完善了緊貼產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要、產(chǎn)學研互補的研發(fā)體系，有效促進了科研成果的轉化，推動了集團產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

　　二、調整治理模式  全力保障發(fā)展

　　危局求變，乃千古不變之法，但知易行難。近年來，集團持續(xù)推進管理創(chuàng)新，調整治理模式，全力為改革發(fā)展保駕護航。首先進一步加強了戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理，對戰(zhàn)略導向進行了重新定位，確定了合理的發(fā)展規(guī)模和效益的目標，調整了市場定位和競爭戰(zhàn)略。適時召開了非金屬礦、裝備研發(fā)制造等具有良好發(fā)展前景的產(chǎn)業(yè)專題戰(zhàn)略研討會，推動了重點產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的落地和分解實施。研究探索確定了集團、中材股份 “雙層董事會”的協(xié)調、高效運作的運行模式。統(tǒng)籌規(guī)劃了對安全、審計等管理領域進行垂直管理架構的設計，進一步加大了內(nèi)部控制監(jiān)督力度，增強了風險防控能力，保證了集團的持續(xù)健康發(fā)展。

　　同時，集團注重激發(fā)經(jīng)營實體的經(jīng)營活力，按照“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的原則，研究確定了內(nèi)部授權模式。對重要骨干企業(yè)、具有行業(yè)影響力的科技型企業(yè)實施垂直管理，有效減少傳遞層級，引導企業(yè)充分發(fā)揮活力，體現(xiàn)了“集權有道”。合理調整集團總部及直管企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理權限，完善責、權、利對等的分級管理模式，大幅簡政放權，體現(xiàn)了“分權有序”和“授權有章”。完善管理制度體系，建立了監(jiān)督、責任追究和追溯機制，使各層級的管理和經(jīng)營合法合規(guī)，合乎章程，實現(xiàn)責權利高度一致；進一步規(guī)范了集團總部人員在企業(yè)兼職的董監(jiān)事管理，堅持抓大放小、精簡高效原則，既保障了對資產(chǎn)全覆蓋管理，又保證了經(jīng)營實體在集團發(fā)展戰(zhàn)略下的自主經(jīng)營決策和管理，體現(xiàn)了“用權有度”。通過大膽創(chuàng)新、穩(wěn)步改革，集團 “權力制衡、權責清晰、決策科學、程序嚴謹、運行高效、監(jiān)督獨立”的治理結構日趨完善，全力保障了改革發(fā)展穩(wěn)步向前。

　　三、貫徹全會精神 探索改革路徑

　　變與不變，天之大道。企業(yè)要發(fā)展，必須因時而變、借勢而為。黨的十八屆三中全會后，集團深刻領會全會關于全面深化改革的重要精神，深入貫徹黨中央及國資委關于國有企業(yè)改革的戰(zhàn)略部署，在自身不斷改革發(fā)展的同時，進一步增強機遇意識、責任意識和進取意識，謀定而動，著力推進集團轉型升級、做強做優(yōu)。

　　首先，為統(tǒng)籌推動改革發(fā)展，集團成立了以董事長為組長、黨委書記和總經(jīng)理為副組長的全面深化改革領導小組，研究制訂集團改革任務的實施方案和措施，統(tǒng)籌協(xié)調集團改革過程中的重大問題；統(tǒng)一部署和組織推動集團所屬單位改革發(fā)展。

　　其次，為適應集團改革和發(fā)展需要，合理配置管理資源，對總部機構進行了優(yōu)化調整。為推動國際業(yè)務發(fā)展，提升國際資源配置能力，設立了國際合作部；為強化企業(yè)綜合管理功能，便于統(tǒng)籌企業(yè)整體發(fā)展，撤銷了有關事業(yè)部，組建了企業(yè)管理部；為整體設計和統(tǒng)籌協(xié)調集團改革發(fā)展工作，提高資產(chǎn)運營效率，成立了資產(chǎn)運營部；圍繞集團改革發(fā)展的重大問題，為便于跟蹤觀察集團內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，強化政策研究、決策咨詢究等功能，成立了政策研究室。

　　再次，以投資回報率和凈資產(chǎn)收益率為主要導向，按照市場規(guī)則，努力提高了資產(chǎn)配置效率和投資收益；積極推動符合條件的企業(yè)上市融資，不斷提高資產(chǎn)的證券化水平；鼓勵具備條件的所屬公司提出股權多元化改革方案，增強發(fā)展的動力活力；積極探索了集團混合所有制企業(yè)關鍵崗位的經(jīng)營管理者、業(yè)務骨干和核心技術人員持股的有效途徑和方式。

　　第四，大力加強董事會職能建設，進一步規(guī)范董、監(jiān)事兼職制度，合理界定各直管企業(yè)董事會的決策權限。逐步加大市場化選聘力度，嘗試在董事會建設規(guī)范的企業(yè)建立職業(yè)經(jīng)理人制度；逐步推行所屬企業(yè)領導人任期制和契約化管理，嚴格任期管理和目標考核，探索建立市場化的退出機制。

　　新一輪國企改革大幕已經(jīng)開啟，面對改革發(fā)展、轉型升級，中材人將以更加堅定的信心，更加飽滿的熱情，更加扎實的作風，加快深化改革步伐，凝心聚力，真抓實干，推進各項事業(yè)再攀新高峰！